BOLETÍN SEMANAL

miércoles, 3 de octubre de 2007

¿Cómo Cuantificar el Impacto de la Capacitación?

Todos deseamos cuantificar el impacto de un programa de capacitación. Uno de los más rotundos NO en las empresas, cuando se les plantea poner en marcha un programa de capacitación, se refiere a ¿Cómo medir costo - beneficio?. Indudablemente desean "datos duros", ¿Cómo es posible esto? Hemos querido poner a su alcance el método ROI (Return on Investment). Ésta es una de las metodologías que se utiliza para medición de impacto y retorno de la inversión de los programas de capacitación y desarrollo de recursos humanos.
El artículo que le presentamos fue escrito por Mia Irarrazaval del Instituto ROI Chile. Lo recomendamos por cuanto está escrito en forma sencilla, para quienes desean iniciarse en este modelo.


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** Inversión en capacitación, poniéndole cifras a un intangible "Vinculando un enfoque financiero con el desarrollo del Capital:

Cuantificar el impacto de un programa de capacitación en variables ???duras??? del negocio ha sido siempre una gran interrogante y un gran desafío. Si el entrenamiento ha funcionado, los efectos de un ???mejor servicio??? o de trabajadores ???más contentos??? para la empresa suelen quedarse en el nivel de las percepciones positivas. Pero, ¿es posible ponerles números y medirlos en términos de balance financiero? El modelo ROI, de incipiente aplicación en el país, apuesta que sí. Pero, como es lógico, deben darse ciertas condiciones.

Pese a la precisión que existe para medir los beneficios concretos que las inversiones en infraestructura o tecnología reportan a la empresa, no es fácil evaluar estas inversiones cuando el ???bien??? adquirido se relaciona con los recursos humanos. ¿Cómo saber en cuánto se reflejaron, por ejemplo, las acciones de capacitación del año en el correspondiente informe financiero? Y partiendo de la base de que en el mundo globalizado la capacitación es fundamental, ¿sirve de algo esta cuantificación? Al parecer sí, y cada vez se hace más necesaria.

Sin embargo, la mayoría de las empresas no sabe medir cuánto de lo que invierte en capacitación retorna a la empresa como un beneficio directo, o si el programa seleccionado se traduce en resultados exitosos. Dicho de otra forma, cómo vincular un enfoque financiero (datos duros) con el desarrollo de su capital humano (datos blandos).

El modelo ROI ???Return on Investment- es una metodología que sirve para medir el impacto y el retorno de la inversión en programas de capacitación y desarrollo de recursos humanos. Actualmente es utilizado en más de 40 países, para mejorar la efectividad y eficiencia de programas de desarrollo dentro de empresas privadas y organismos públicos. Si bien no es el único modelo que mide la inversión en capacitación, es el más extendido y las experiencias acumuladas apoyan su validez y aplicabilidad.

La necesidad de evaluar viene de la necesidad de mostrar valor, ojalá financiero, de la inversión en capacitación y programas de recursos humanos. Busca darle credibilidad, complementando el enfoque cualitativo ???las percepciones frente a una experiencia- con uno cuantitativo, donde se le asigna un valor monetario al retorno de esa inversión. En definitiva, los dividendos que reporta a la empresa en su resultado final. Uno de los desafíos para medir es que, en la práctica, es necesario definir, por ejemplo, si los resultados obtenidos fueron producto de la adquisición de una nueva máquina o de la capacitación hecha para su manejo. Y se hace más complejo cuando se trata de medir los beneficios que reporta al negocio un proceso de trabajo en equipo o de calidad de servicio.


Nuestro país también cuenta con las primeras experiencias de aplicación del Modelo ROI. Algunas de las empresas y organismos pioneros en usarlo son : Cristalerías Chile, Metrogas, el Ministerio de la Vivienda, Codelco y Corona.

De ahí que uno de los desafíos claves de las áreas de recursos humanos modernos sea, justamente, mostrar que aportan valor a la organización, ojalá calculando incluso el valor financiero que aportan.


Los cinco niveles

El ROI se basa en el modelo de cuatro niveles de evaluación de Donald Kirkpatrick, desarrollado a fines de los años 50, pero agrega un quinto nivel, de tipo financiero y por medio del cual se calcula el ROI. Esta última etapa fue concebida e incorporada en los 80 por el norteamericano Jack Phillips, hoy conocido como el ???gurú??? del ROI a nivel mundial.

- El primer nivel ???Reacción y Planes de Acción- mide la satisfacción de los participantes del programa y los planes de acción que ellos proponen (sólo intenciones, no necesariamente acciones en sí). Este nivel se mide usualmente a través de encuestas de reacción.

- El segundo ???Aprendizaje- se enfoca a los cambios en los conocimientos, habilidades y/o actitudes de los participantes. Suele medirse a través de pruebas y/o resolución de casos y/o simulaciones, en la línea de lo que se conoce como assessment center.

- El tercero mide Aplicación o Implementación concretas, es decir, los cambios reales en el comportamiento y progresos en el puesto de trabajo. Es la aplicación práctica de la teoría, y se mide usualmente a través de supervisión, seguimiento o control del desempeño.

- El cuarto nivel evalúa el Impacto en variables propias del negocio: si el desempeño agregado se traduce en mejoramiento ???o empeoramiento- de una variable predefinida y que guarda relación con los objetivos del programa. Por lo tanto, supone una hipótesis (si hago A se producirá B), como también de información previa al inicio del programa, para poder aislar los efectos y determinar claramente una relación causa-efecto.

- El quinto nivel es el cálculo del ROI propiamente tal, donde se cuantifica el costo-beneficio del programa en términos monetarios. Para llegar a convertir los indicadores a evaluar en valores monetarios es imprescindible haber aislado las variables involucradas previamente.

Al agregar el último nivel, el aporte de Phillips se ha traducido en incorporar prácticas comunes (o principios guía) para evaluar el retorno del programa de capacitación. Por ejemplo, para poder determinar el ROI, el modelo supone 1 año de evaluación y seguimiento de la variable impactada, para poder comparar un antes y un después.

Además, ha reforzado mucho la necesidad de aislar y cuantificar las variables con que se está trabajando. Por ejemplo: si se busca mejorar el trabajo en equipo, esta mejora debe ser traducible en términos de ingresos, buscando evaluar en cuánto impactará en el ejercicio financiero.

Antes, durante y después

Así como aplicar la metodología pasa necesariamente por una cultura organizacional que se oriente a medir, no todos los programas de capacitación y desarrollo pueden ser evaluados llegando al ROI. En algunos casos ni siquiera vale la pena hacerlo. En muchos programas es suficiente evaluar hasta el nivel 2 ó 3, a los cuales se llega en forma relativamente sencilla, explica Lara.

Para evaluar el nivel 4 es necesario que el programa esté orientado a impactar una variable del negocio de la empresa: Si el programa, desde la definición inicial de sus objetivos, no ha estado dirigido a impactar una variable ???dura???, será imposible evaluarlo en nivel 4 ???y menos en el 5- porque no es posible ligar lo que se está haciendo con indicadores medibles, señala. Por lo tanto, una variable a impactar clara y cuantificable, junto a datos base -que permitan conocer el estado de la variable antes del programa- son dos elementos esenciales para medir el ROI.

Esta es la razón por la cual muchos ejecutivos de recursos humanos se frustran al querer medir sus programas de capacitación y desarrollo. Y piensan que evaluar el impacto de la capacitación es muy difícil, cuando no imposible: El problema radica en que la mayoría de las iniciativas de desarrollo de recursos humanos no son pensadas, desde su origen, buscando impactar variables del negocio y tampoco se diseña una forma de evaluar previa a la implementación de un programa. En la metodología ROI, lo que se busca justamente es generar una variedad de mediciones e indicadores, incluyendo el cálculo del retorno financiero de la inversión.


¿En qué casos se recomienda medir hasta el nivel 5 (ROI)?
En aquellos programas que:
- Impliquen una alta inversión económica para la organización
- Apoyen el logro de un objetivo estratégico del negocio o de su quehacer
- Involucren a gran cantidad de personas
- Sean altamente visibles e importantes para los directivos.



Algunos ejemplos

El modelo está estructurado sobre la base de etapas ascendentes en complejidad, y donde cada una facilita la llegada de la siguiente, en lo que se llama ???Cadena de Impacto???: si el programa es bien evaluado (N1), facilita el aprendizaje (N2); a su vez, el aprendizaje favorece la aplicación (N3), lo que es fácilmente apreciable.

La experiencia muestra que el paso del nivel 3 al 4 es el más crítico para poder llegar finalmente al ROI: si se parte evaluando desde el nivel 4 (impacto en el negocio) sin haber medido su aplicación, ¿cómo lograr determinar si el cambio se produjo por el programa o tuvo otras causas?

Veamos un ejemplo: una empresa desarrolla un programa de capacitación para bajar las mermas en su proceso de etiquetado. Al cabo de un tiempo, efectivamente la merma disminuye. La duda es: ¿la baja se debe al programa de capacitación o a otras variables que pudieron haber influido justo en ese período?; la respuesta estará dada por dos vías: haber hecho una buena evaluación de nivel 3 (cuánto se aplicó de lo aprendido) y/o haber aislado variables mediante algún método.

De ahí la importancia de definir previamente la variable a impactar y de aislarla. Una vez que sea cuantificado el ahorro ???mermas en etiquetas, tomando el ejemplo anterior- podrá contrastarse con el costo total que llevó a ese ahorro y así determinar el ROI del programa aplicado de manera transparente.

La metodología ROI también exige hacer un giro en como orientar la detección de necesidades de capacitación. Por lo general, se parte de las necesidades de las personas y de su desempeño, no del negocio. O, al menos, no en función de él.

Un ejemplo clásico son los programas corporativos de liderazgo, donde es muy posible medir en los tres primeros niveles. El problema es llegar al 4: ¿qué variables duras debe afectar un programa de liderazgo? Ciertamente, el desempeño de un líder va a afectar todo lo que se hace en su área, pero para poder evaluar en nivel 4 necesitamos relacionar el programa de liderazgo con variables específicas y medibles, idealmente del negocio, o al menos duras y transformables en ingresos o ahorros económicos.

Por ejemplo, en el caso de una empresa constructora, un programa de liderazgo para jefes de obra puede redundar en un menor ausentismo (una variable dura, aunque no estrictamente del negocio) y éste, en el cumplimiento de los plazos establecidos para entregar la obra, una variable ya netamente del negocio y cuantificable, ya que un día de atraso equivale a una multa.

Lo que plantea el ROI es cambiar el paradigma e irse al origen del problema, definiendo la variable que se desea impactar. Al hacerlo, automáticamente se focaliza el entrenamiento hacia una necesidad del negocio, convirtiéndose en un apoyo para alcanzar los objetivos estratégicos de la organización, orientando de manera más eficiente los recursos invertidos.

Algunas variables pueden ser llevadas fácilmente a valor monetario, pero otras no: ¿qué pasa, por ejemplo, con los programas de postgrado que algunas grandes empresas pagan a sus ejecutivos? Si el objetivo es que mejoren su desempeño, ¿cómo pueden medir que se apliquen los conocimientos o en cuánto se traduce este aporte? Visto así, resulta casi imposible medir. Pero si desde un comienzo la empresa define que el objetivo de este programa o inversión es aumentar la retención de cargos claves, el panorama se aclara, ya que para evaluar sólo se requieren dos datos previos (niveles de rotación y costo de la rotación) y un método de control de variables. Si esa información no existe, al menos se puede llegar al nivel 4 del modelo: si el ejecutivo en el cual la compañía invirtió millones en un MBA no se va a la competencia, eso justifica la inversión; cuánto se recupera de ella, ya es parte del nivel 5, el ROI.

Calidad de Servicio vs. Pérdida de Clientes: un Caso Chileno

Entre las empresas chilenas que han aplicado el modelo, esta experiencia desarrollada en un Banco resulta especialmente clarificadora. El año 2003, en un período complejo para la banca nacional (por la existencia de mucha competencia y varias fusiones entre diferentes instituciones financieras), la calidad del servicio en las sucursales de este banco se estaba haciendo crítica, a juzgar por los resultados de las encuestas de satisfacción al cliente.

Sabiendo que un altísimo porcentaje (65%) de los clientes que evalúan al banco con bajas calificaciones termina por emigrar a otra institución dentro de un año, la calidad del servicio, sin duda, es una variable clave del negocio y el banco decidió trabajar para mejorarla.

De esta manera, se inició el ???Programa de Calidad para Equipos de Trabajo??? en el grupo de sucursales más críticas, con el objetivo de subir el nivel de satisfacción de sus clientes. Tanto al comienzo como en los meses siguientes, sus evaluaciones fueron comparadas con las de sucursales sin programa (grupo de control), con el fin de distinguir si el programa de entrenamiento diseñado afectaba la calidad del servicio y la satisfacción de los clientes.

De la primera medición (antes del entrenamiento) a la segunda medición (post entrenamiento), el grupo experimental mostró un desempeño un 12% mejor que el del grupo de control; en la tercera medición, seis meses después, el grupo experimental siguió mostrando mejor desempeño, un 10,5% por sobre el grupo de control. Es decir, las sucursales del grupo experimental, en términos relativos, mejoraron la variable satisfacción al cliente (Nivel 4).

Ahora seguía el punto sustancial: ¿qué significaba esta mejora en términos financieros?; ¿cómo se podía dimensionar en dinero el que una sucursal mejorara la satisfacción de sus clientes?.
La respuesta vino dada por la correlación inversa (65%, antes mencionada) entre Satisfacción de clientes y Pérdida de clientes. Básicamente, como se conocía el valor económico de un cliente promedio, se pudo calcular en forma relativamente sencilla qué significaba caer o mejorar en Satisfacción de clientes en cada sucursal intervenida, en términos del costo de perder clientes. La cifra final de ???ahorro??? que el programa generó (al evitar que clientes insatisfechos se fueran del banco) correspondió al ???beneficio??? del programa, que se confrontó con el costo total de la intervención, pudiendo calcular el ROI, que en este caso fue bastante alto. **


2 comentarios:

albertomorales_62@hotmail.com dijo...

Me parecio el mejor articulo publicado sobre el tema en la red, aunque no me mantengo en ella por cierto, sin embargo abarca los puntos de forma concisa y clara, muy entendible. Felicitaciones y gracias por la informacion

Anónimo dijo...

ENTIENDO LOS PROCEDIMIENTOS PERO ME GUSTARIA ALGUNOS EJEMPLOS PARA EVALUAR LOS TRABAJO CAPACITACION Y ME INTERESA EL TEMA DE CUANTIFICAR.
TRABAJO CON MAS DE 1700 EMPLEADOS Y DEBO IMPARTIR CURSOS EN DIFERENTES AREAS.ME GUSTARIA
DATOS QUE PUEDAN SER ESTADISTICOS PARA PRESENTALO A LA GERENCIA.